截至上月底，陸續有28個省區出臺了各自的國企員工持股改革試點方案。至昨日，最新的消息是中央層面央企員工持股試點的指導性文件已上報國務院審議。

上月全國兩會確立了今年深化國企改革的十項任務。其中，員工持股試點和國資證券化，是深化國企改革十項任務中最具挑戰性的兩塊硬骨頭。其中，又以啃食員工持股這塊硬骨頭最為敏感，最易攪動輿論的誤讀與不安。

上世紀90年代末期和本世紀初，國企改革前后經歷過兩輪員工持股試點，最終均因國有資產大量流失、引發社會輿論強烈不滿而被中央踩了剎車。事后，有關方面在一份內部情況通報中，對那兩次員工持股試點概括出了五個問題：一是資產評估黑洞過大，國資流失完全失控；二是管理層占大股，原國企領導班子成員以很小的出資比例，輕易實現對國企的實際控制；三是管理層自身幾乎不出資，而是利用商業銀行過橋貸款實現對國企的侵吞性收購；四是對外搞利益輸送，外部人員尤其是相關官員購買“職工內部股”或“原始股”，等上市后再溢價轉讓；五是員工股轉讓無規則可循。

鑒于上兩次試點完全走了歪路，員工持股幾乎成了瓜分國企和國有資產的同義語。而且這樣的瓜分在2003年時一度發展到近乎瘋狂之程度，作為痛定思痛的糾錯之舉，國資委不得已出臺《企業國有產權向管理層轉讓暫行規定》，限制和禁止大型國企及國有控股企業的國有產權，以及上市公司的國有股權向管理層轉讓。由是，從2005年起到2014年年底前，員工持股事實上被整整冷凍了10年。

十八屆三中全會再次開啟員工持股試點閘門。從中央之視角出于兩大深入考量：第一，這不是再次翻燒餅，從一個極端回到另一個極端。因為再續員工持股試點之時，國企現實生存環境，所有制格局，國資數量與質量等外部環境，以及此項試點面臨的市場條件，與前兩輪失敗的員工持股試點已完全不可同日而語。前兩輪是干起來再說，這一輪是頂層計劃和小范圍審慎試點在前；第二，員工利益與國企若不作捆綁，國企經營好壞與員工命運就永遠呈兩張皮。國企對員工有主人翁期待，卻沒有拿員工當主人翁的產權安排，如是這般，員工包括管理層不可能與國企真正共進退，所以，縱然輿論依然敏感，但想搞好國企，員工持股就是一道繞不過的坎。

作為全球“港企一哥”的上港集團，是本輪員工持股試點的一個大體量案例。上港員工持股試點已在去年上半年平穩落地。由于審慎操作，迄今沒有出現國有資產流失的譴責之聲集中爆發。上港案例在操作階段所給定的三個前置性條件是：試點前企業已實現整體上市，也即企業已提前完成了較徹底的混改；試點不動現有存量股權，采取定向增發新股方式進行，避免了瓜分存量股本可能引發國資流失的質疑；增發新股的價格不是1元1股的“原始價”，而是參考并接近上港股票實時價的“準市場價”（每股4.33元）；在增發的4.2億新股中，企業12名班子成員總共只允許持股420萬股，其余99%的新股皆分給1.6萬名符合持股條件的員工自愿購買。

客觀地講，國際海運業這些年極不景氣，國內去產能調整結構，又致港口吞吐量連年下滑。如是現狀下，上港員工持股的市場風險其實很大，可4.2億股卻沒有1股流標。上港員工持股試點之順，關鍵是把握了下列關鍵性原則：不允許領導層“多吃多占”；不允許瓜分存量只發行增量，股價與市場實交價大體持平；最后一條是，試點的根本前提是上港集團已先期完成了整體性混改，員工以增資擴股方式參與持股試點，與現有公司法和證券法完全契合。正因為如此，盡管港口企業面臨的不景氣是全球性的，而且國內港企還同時面臨嚴重的產能過剩，但因為試點方案讓員工感到了公開透明，尤其是利益與風險均等。所以才使原來擔心會流產的試點進行得出奇順利。

從很大程度上講，上港案例所遵循的四大關鍵原則，就是要避免再次重蹈前兩輪同類試點的覆轍。避免再犯上述五個問題。從已披露的各地試點方案看，其基本內核幾乎都遵循了上港案例的審慎做法。雖說從中央到各省，員工持股試點的操作細則尚待確立，但如果能大體按照上港案例操作，此輪員工持股試點很有可能改出一片混合所有制國企完善產權制度的“新天地”。