新華社北京１月１０日電題：頂層設計引領十年變遷——記中國交建的升級之路

新華社記者王希

１０年間，一家傳統的國有工程承包企業會發生什么變化？

中國交通建設集團有限公司給出了這樣的“成績單”：世界５００強排名由榜上無名躍升至１１０位；新簽合同額、營業收入、利潤分別由１１１５億元、８５２億元和２９億元增長到７５４０億元、４２５７億元和２１２億元；“十二五”期間榮獲國家科技進步獎１５項、國家技術發明獎２項，在青藏公路、港珠澳大橋等重大工程建設中發揮中流砥柱作用……

“沒有國有企業改革，就沒有中國交建；沒有持續的改革，就沒有中國交建的成功發展。”中國交建董事長劉起濤表示，諸多改革舉措中，加強頂層設計研究，在適當時機進行精準的戰略升級和組織再造可謂關鍵一招。

時光回轉至２０１３年，面對國際競爭加劇、傳統市場萎縮的挑戰，中交人敏銳地注意到了市場的變化：新一輪競爭是集團與集團的競爭，產業鏈與產業鏈的競爭。企業的轉型升級勢在必行。

以提升產業鏈整合能力、融資能力、集成化管理能力等為重點的“五商中交”戰略應運而生，從全局上對企業未來發展做出了清晰的定位：

打造全球知名工程承包商、城市綜合體開發運營商、特色房地產商、基礎設施綜合投資商、海洋重工與港口機械制造集成商；從單純工程施工，向設計施工總承包、技術研發、采購、物流等完整產業鏈升級；從以國內市場為主，向國內、國際兩個市場并舉。

圍繞“五商中交”戰略，近年來中國交建對外不斷實施兼并重組，通過產業聚集與升級，鍛造全產業鏈協同優勢，對內則推進機構改革，完善適應性組織建設，助推企業駛入穩定發展的“快車道”。

例如，中國交建先后并購了全球知名海上鉆井平臺設計公司美國Ｆ＆Ｇ公司和澳大利亞第三大鐵路公司約翰·霍蘭德公司，通過前者打破了發達國家對大型海工裝備核心技術的壟斷，而對后者的并購為開拓全球市場提供了支撐。

“通過并購補齊了企業發展的短板，提升了中國交建在鐵路、軌道交通方面的建設運營服務能力，我們也因此進入新加坡等新的市場。”劉起濤說。

對于企業內部組織機構優化調整帶來的正效應，他也感受頗深。一方面，中國交建構建事業部、區域總部、子公司三位一體的新型發展責任體系，縮短了總部與市場的距離；另一方面，公司通過推進董事會試點改革，建立了權責對等、運轉協調、有效制衡的決策機制和監督機制，實現了企業的規范治理。

圍繞“五商中交”戰略，中國交建堅持依靠創新驅動企業發展，傾力解決了人才培養、創新投入機制和產學研融合發展三大關鍵問題，努力搶占技術制高點。

從解答青藏高原凍土區公路修筑領域“天問”，到暢通長江口深水航道，再到超級工程港珠澳大橋島隧建設中運用深海沉管等一系列“超級創新”……依托重特大工程項目，統籌部署科技研發和創新能力建設，中國交建為海洋強國戰略和“一帶一路”建設提供了有力的技術支撐，目前在全球１３５個國家和地區開展實質業務。

擁有世界最大的港口設計建設公司、最大的疏浚公司，旗下振華重工的裝備遍布全球９５個國家和地區２３０余個集裝箱碼頭的岸橋、場橋，已占世界市場八成以上……中交人不斷優化產業布局，在公路、港口、疏浚、特大橋梁、工程裝備等方面打造了一批世界一流的優秀企業。

２０１６年中國交建被國務院國資委確立為國有資本投資公司改革試點，這為企業發展帶來了新的機遇。劉起濤說，與其他試點相比,中國交建有著鮮明特色，不僅是基礎設施領域的唯一一家試點，同時也是在企業整體上市的基礎上開展試點工作。

據他介紹，根據初步制定并上報的試點方案，從企業內部看，這項改革將與混合所有制、董事會改革試點等結合，不斷增強企業活力動力，同時培育基礎設施領域新需求，形成新的產業集團。

“現在我們是作為市場主體沖鋒在市場第一線，將來突出‘管資本’，可以通過管理若干產業集團來參與市場競爭。”劉起濤說。