新華社北京8月18日電 題:資產“逆勢”增三成 重組兩年的國家電投是如何做的?

新華社記者姜琳

今年以來,央企重組引發市場密切關注。“牽手”后企業如何融合,退出部分如何安置員工、處置債務,能否達到整合的預期效果?記者試圖在重組兩年資產“逆勢”增三成的國家電力投資集團公司尋找答案。

強化優勢,做主業的“加法”

近日國家電投公布的上半年“成績單”顯示,截至6月末,集團資產規模9105億元。與重組前的兩家公司資產之和相比,增長了26.5%。在電力行業過去一年多被“翻身”的煤價壓到廣泛虧損的背景下,這樣的逆勢增長頗為不易。

2015年5月,原中電投集團與國家核電重組成立國家電投。跟中遠海運、寶鋼武鋼重組一樣,兩家能源央企的“強強聯合”,主要為了減少資源分散、重復建設,節約運營成本。

重組前,中電投在五大發電集團中唯一擁有核電運營資質,并有多個核電廠,但設計力量薄弱;國家核電是美國三代核電AP1000的受讓方,也是國產三代核電CAP1400的牽頭實施單位,設計研發能力較強,但沒有核電運營資質。

回顧兩年前的“合二為一”,業內人士普遍認為,這實際上用最快捷、最經濟的方式聚合了核電資源,打通了產業鏈。然而彼時,不少人擔憂,國家核電作為三代核電自主化平臺,重組后其定位會不會弱化?

“核電必須成為集團業務的重中之重,打造成最突出的競爭力。”國家電投董事長王炳華對此有著清晰的認識。

重組后,原中電投核電資產全部注入國家核電,建立了集技術開發、工程建設、投資運營于一體的核電全產業鏈子集團。短短兩年,國家核電不僅資產從400億增至1200億元,而且形成了一系列自主化成果,備受關注的AP1000三門1號和海陽1號機組即將并網發電。

目前,國家核電正在推進整體上市,“1+1〉2”的效應得到體現。

瘦身健體,做行政的“減法”

繼總部權力清單A版發布一年后,今年3月,國家電投再次發布修訂的權力清單B版。至此,精干高效的新集團總部形成,朝著“管資產”向“管資本”的新管理模式又邁進了大步。

兩年前,剛重組的國家電投體量巨大,業務廣泛龐雜。如何有效整合資源,做好萬億級資產管理?“精兵簡政”成為重組后的第一步。

經過減員,總部部門數量由兩家企業重組前的36個減少為17個,人員由400余人減少為260余人;權力清單發布后,總部權力由272項精簡到117項,下放比例達57%;同時撤銷整合煤、鋁、新興產業等管理部門,建立大的產業協同部。

今年4月,國家電投專門發布《2017年度瘦身健體提質增效工作實施方案》。“如果不能觸及管理方式的變革,其他所有的改革,都會變成表面化的簡單加減法。”國家電投總經理孟振平說,只有自我革新提高效率,提升發展質量,才能真正迸發出重組活力。

優化布局,換效益的“乘法”

優勢業務的“加法”,行政權力的“減法”,換來了企業效益的“乘法”。今年上半年,發電行業普遍陷入經營困境,國家電投卻仍實現了32億元利潤,位居五大發電集團前列。

這份成績單清晰地顯示出國家電投太陽能、核電、氣電、金融、鋁業、電站服務等產業利潤的大幅增長,將傳統煤電、水電利潤下降對企業經營造成的影響降至最低。

重組伊始,國家電投就明確以清潔能源開發為主導。2016年核電、新能源的投資額占集團總投資的65%。目前,國家電投清潔能源比重達43.3%,遙遙領先于國內發電企業,光伏發電總裝機更是位居世界首位。

數據顯示,新能源板塊成為集團“彎道超車”的重要引擎。重組當年,國家電投實現利潤139億元,超過兩家企業年初預定經營目標之和的24%。2016年,集團凈利潤躍居五大發電之首。

在國際化方面,集團境外業務已覆蓋40個國家和地區,成功進入歐洲、澳洲、日本等發達國家電力市場。

面對電力行業即將來臨的新一輪重組,王炳華說:“國有資本向優勢企業和產業鏈價值鏈高端集中,這是中央企業重組調整的核心原則。越是在行業重組改革的關鍵期,越要通過自身改革形成創新發展優勢、體制機制優勢,爭取主動權和話語權。”