一,制定標準,嚴格執行

恒大有今天這么高速的發展,正是公司在管理模式上持續改善結出的碩果。

業界人士都知道,特色的經營管理模式和完善的管理體系,是恒大快速發展的關鍵所在。許家印認為,標準化建設,是企業建設、形成良好的管理模式和企業文化非常重要的一步。

恒大作為現代化企業,首開全國房地產標準化運營的先河,從管理模式、項目選擇、規劃設計、材料使用、招投標、工程管理、營銷七個方面,建立了完整的標準體系,力求各項工作無縫對接,最終形成了恒大特色的標準化戰略體系。

為了更好推進標準化建設,恒大將自己定位為“中國標準化運營精品地產領導者”。這一定位,充分說明恒大對標準化建設的高度重視。

為適應行業精品時代的新趨勢,使工程質量控制管理水平得到扎實的提升,恒大適時出臺了《恒大精品工程標準》手冊。這個手冊厚達 800 余頁,包含 30余部篇章、5000余項條款。手冊不僅包括產品質量,還包括樓盤配套、物業管理等一系列內容。

恒大集團通過運用標準化運營管理,既可以快速復制項目,又能確保精品質量,還極大地降低了成本,并提前實現了布局全國的戰略目標,獲得了規模和品牌的雙豐收。毫無疑問,恒大是標準化運營管理的先行者、探路者。

恒大組建以來,根據企業內部發展戰略和外部市場形勢,每三年就會制訂出臺一個指導企業發展的“三年計劃”,這一計劃,是恒大不斷發展壯大的戰略導向。

許家印說:“恒大在管理戰略上所設定的管理模式和管理架構,所實施的標準化運營模式和集中招投標、集中采購的供應模式,決定了恒大超常規跨越式的發展速度。恒大有今天這么高速的發展,正是公司在管理模式上的持續改善結出的碩果?！?/p>

二,企業文化,凝聚團隊人心

企業文化要素決定著企業戰略、發展目標和運營模式。誰擁有文化優勢,誰就擁有競爭優勢、效益優勢和發展優勢

在恒大,許家印一直高度重視企業文化建設在企業發展中的重要作用。他認為,企業文化不是一種虛無縹緲、捉摸不定的東西,而就在我們身邊。推進企業文化建設,從我們正在做的身邊事情開始,從日常養成抓起,在企業的管理中注入文化的力量,賦予新的活力。

恒大的快速健康發展證明,企業文化建設做得好,就能形成良好氛圍,全體員工就能團結一心,勁往一處使,公司上下就是一盤棋。企業文化代表著團隊的價值觀念和行為規范。

恒大企業文化建設的工作重點,一直放在抓企業的思想建設工作上。做思想建設工作,就是培養員工進取向上、愛崗敬業、忠于公司的精神,把來自于五湖四海的員工,統一到恒大的企業文化上來。

為了讓員工持有更端正、更積極的態度,引導員工的良好行為,早在 2004 年,許家印就親手制定了《恒大員工行為規范》。后來,恒大將《恒大員工行為規范》簡稱為企業的“十六字方針”,2005 年,許家印又制定了恒大《員工修身準則》。后來,這個《員工修身準則》被企業員工稱為“三十六條”。

許家印說:“企業文化是企業的靈魂,是推動企業發展的不竭動力,是構筑企業核心競爭力的重要組成部分,它深深熔鑄在企業的生命力、創造力和凝聚力之中,是影響企業實力消長的長期性、基礎性、戰略性要素?！?/p>

三,制度管人,該翻臉時就翻臉

許家印一直把建立和實施嚴謹的制度化管理機制,當作企業不斷發展壯大的基石。

他認為,恒大實行制度化管理,切實規范員工的行為,首要的就是遵循公平原則,不管對待哪一名員工,不論是給予獎勵,還是給予懲罰,作為企業的領導者,必須堅持統一的標準,不能因人而異。

在工作上,他嚴厲、強勢,隨時就會翻臉不認人。誰離他越近,誰的官職越高,就對誰翻臉越狠。許多人都記得,當年有位五六十歲的副總裁犯了錯誤,許家印讓這位副總裁當著集團幾千人的面作檢討。

恒大的老員工還記得這樣一件事:早期,許家印有一位遠親在恒大任職。這位親戚利用職務之便,貪污了 30 多萬元的公款。她非常了解許家印的強硬作風,怕他知道后要嚴懲于她,就在事情敗露之前,辭職離開了恒大。她以為這樣做就可以不了了之,許家印不會再追究。

當許家印了解到真實情況后,非常憤怒,他責成恒大的主管人員,想盡一切辦法,最終把她找了回來,并表示堅決要移送司法機關。許家印的家里人看到事情的嚴重性,都紛紛過來求情,可許家印始終不松口。

許家印說:“這筆錢對恒大來說不算什么,她貪了我 30 多萬元,我甚至可以花50 萬元把她抓回來,但把她抓回來絕對不是為了錢?！逼鋵?許家印態度的堅決,背后的用意就是為了立一個牢不可破的制度,設一道不可越過的紅線,給其他員工以警醒。最終,許家印的這位遠親沒有逃過法律的制裁,被判了有期徒刑。

許家印在一次戰略合作伙伴高層峰會上說:“恒大是一個管理非常嚴謹、非常規范的公司。我們講陽光下的合作,事實上 99% 的企業都跟恒大合作得很好。一不要請吃飯,二不要送任何禮物,這是非常好的一點。我們公司內部有嚴格規定,需要吃飯我們請你們吃飯,不能吃施工單位和材料商的飯。這個就是紀律問題。”

在恒大,所有的紀律、制度一經出臺,就必須鐵律執行。許家印在制度管理上的強硬,看似冷酷無情,卻是恒大得以實現跨越式發展、一步步逼近行業龍頭寶座不可或缺的因素之一。

四,重獎重罰,獎罰分明

在恒大,獎懲機制是企業管理制度的有機組成部分,對于企業來說,有效地組織并充分利用人力是最為關鍵的因素。人是企業的主體,人的因素是企業的第一因素。

作為“中國最佳雇主”“大學生最佳雇主”,恒大集團的薪資水平為全國大學生平均水平的 2~3.3 倍,為同行業大學生平均水平的1.5~2.5 倍,在吸納和培養人才方面更是起到了榜樣帶頭作用。

有了科學獎罰機制的激勵與鞭策,就可以充分調動員工在企業運營中的積極性,為公司快速發展增添強勁動力。一個企業要做好管理,有兩個機制一定要用好:一個是約束機制,一個是激勵機制。

在企業管理中,領導者既要舍得獎,也要敢于罰。獎要獎出斗志、獎出業績;罰要罰得心驚膽戰,罰掉惰性,即兩手抓,兩手都要硬。這樣的獎懲力度,才能真正提升員工的整體素質。

許家印所實施的重獎舉措,在行業內部是非常出名的。2007 年,許家印就出臺規定:恒大地產地區分公司每開發一個項目,可獲得月薪 40% 的獎金;開發兩個項目,獎金則為 50%;若是開發三個以上的項目,獎金額度就提升到 60%。這種大額度的獎勵措施,有效地激勵了員工的戰斗力。

許家印還把企業獎罰分明的文化,融入恒大足球隊之中。他在俱樂部設立的重獎制度,更是創下了中國足球的歷史之最。

為了激勵球隊取得好成績,許家印在恒大足球隊沖超成功后,出臺了一個巨額獎金政策,就是:中超單場贏球獎金高達 500 萬元,而且平球獎金也有 100 萬元。在當時,條件最差的俱樂部一年的開銷還超不過 100 萬元,而恒大贏一場球的獎勵就是 500 萬元,在恒大足球隊首次參加中超聯賽的 2011 年,恒大就發出了 1.02億元的巨額獎金。

2012 年 3 月 7 日,恒大客場挑戰韓國 K 聯賽冠軍全北現代隊。許家印特地給球隊主帥李章洙打了一個電話,讓李章洙向球隊宣布他新設立的“為國爭光獎”的獎金標準,就是:每個凈勝球,給予 200 萬元的獎勵。在這樣的重賞之下,恒大隊員果然拼勁十足,最終以 5:1 的比分戰勝了對手。

不管是在企業,還是在球隊,許家印的重獎措施,都收到了非常好的效果,極大地激發了每個人的潛能,充分發揮了員工的工作積極性,使個體和團隊價值都達到了最大化。

五,勤奮工作,以身作則

許多人都知道,許家印是一個地地道道的工作狂,總會擺出一副拼命三郎的架勢。就是憑著這樣的工作作風,許家印成為恒大集團乘風破浪、勇往直前的領航者。

2009 年 5 月,在回答《東地產》雜志記者的提問時,許家印說:“萬科的王石、富力的李思廉和張力都是我學習的榜樣,我相比他們沒有優勢,但是我一定比他們辛苦。這么多年來,我沒有度過一天假期?！?/p>

許家印認為,自己一旦離開了勤奮,就什么也做不成了。在恒大,他一直沿襲著這種工作習慣。有了這樣一種心態,就能迸發出無盡的熱情,這種熱情和勤奮,又可以傳染給周圍的人。

2010 年 12 月,天津一樓盤幾名日本設計人員,向許家印匯報全日式溫泉設計工作的相關事宜。許家印與幾名日本設計員從夜里 11 點一直談到凌晨 4 點。這種不達目的誓不罷休的作風,也帶動員工把工作當成自己的事業來做。

恒大無論制定什么規章制度,許家印首先就會想到自己是否能夠做到。如果感覺自己辦不到的事情,他就堅決不寫進制度的條文之中,也不要求別人做到。而如果感覺自己能辦到的事情,他就支持寫進制度的條文之中,并希望全公司員工向他看齊。

只有企業領導者成為一個好的楷模,才是對員工最好的說服。許家印要求別人嚴格,要求自己更為嚴格。自組建恒大以來,許家印經常凌晨 1 點才下班回家。因為怕影響家人休息,有時候甚至是在自家客廳的沙發上休息。

在恒大,全公司有這樣一個共識:越是高管與總裁級別,下班越晚,但工作最拼命的依然是許老板。即使登頂首富之后,許家印依然一副“拼命三郎”的姿態高強度工作,恒大的高管們早就習慣了在凌晨接到老板的電話。

許家印說:“我性格里,確實有喜歡忙碌的一面。太太回憶說,工作最開始的幾年,我一待在家里就在房間里來回走動,但聽說有工作時就會顯得很興奮。在舞陽鋼鐵公司的十年時間,我沒有請過一天假。恒大人要嚴于律己,以身作則。要求別人做到的,自己首先做到;要求別人不做的,自己堅決不做。”