電商≠店商

電商在此處不包括eBay、淘寶、美團那樣的純平臺模式，這些平臺既不采購也不銷售商品，由第三方供應商在平臺上直接與消費者交易，平臺從廠家收取線上開店的租金和作為交易中介的傭金，它們的商業本質與萬達那樣的商業地產相同，出租店鋪而不買賣商品，區別僅在于萬達的實體店開在線下，而eBay、淘寶的虛擬店鋪設在網上。

我們所講的零售是指從廠家或批發商那里買斷貨品，入庫、分揀、配送，再賣給消費者的業務，零售商賺取買賣差價而不是租金，符合這個定義的線上零售商是亞馬遜、京東和蘇寧等公司，我們稱之為電商，傳統零售商以線下為主，例如沃爾瑪、家樂福、華潤超市、永輝超市等等，是為店商。

人們經常將阿里和京東放在一起對比，就主營業務而言，兩者就像蘋果和橘子，雖然都是水果卻沒有可比性，正如亞馬遜的對標公司不是eBay而是沃爾瑪一樣。如此定義零售，并沒有否定線上銷售平臺的重要性。毫無疑問，今后會有越來越多的商品在淘寶、天貓、eBay那樣的平臺上交易，平臺銷售的市場份額預計會進一步提高。

交易平臺與零售的劃分、電商與店商的劃分都不是絕對的，今天的公司越來越多地兼有三者。京東向第三方開放自己的交易和物流系統，并于2018年年初創辦獨資的超市實體店7Fresh。對于混合型公司，我們依照慣例，稱其第三方銷售為平臺業務，賺取買賣差價的為自營業務。

電商幾乎不具備梅特卡夫效應（梅特卡夫效應：一個網絡的用戶數越多，整個網絡和該網絡內的終端價值也就越大），雙邊市場效應也十分有限，其商業本質和傳統零售商相同，研究電商需要以規模效應和協同效應為核心，圍繞零售業的兩大維度展開，一是商品的性價比，二是客戶的購物體驗。

新零售、舊零售都是零售，離開這兩個維度都難以成功。不幸的是，一些創業者以為技術可以改變一切，他們熱衷于這樣那樣的新理論例如曾經風靡一時的“長尾理論”，結果在市場上走了彎路，栽了跟頭。

長尾的致命誘惑

克里斯?安德森的《長尾理論》曾在中國風靡一時，安德森令人信服地說明，互聯網降低了交易成本，使原先無法通過市場進行交易的產品變得有利可圖。

長尾理論好像就是為電商發明的，它背后的道理正是規模效應和協同效應。電商平臺上新增一個消費者的成本幾乎為零（規模效應），消費者越多，購買長尾商品的概率越大；另一方面，新增一個供應商和SKU的成本也接近于零（協同效應），品種越多，消費者的購物體驗越好。

西諺有云：“魔鬼都在細節中”，當我們的分析具體到零售的操作環節時，結論就和空泛的概念不一樣了。零售業大致可分解為三個環節：采購、分揀配送、交貨。

1. 采購

零售從采購開始，總體而言，電商（此處定義的買斷再賣出的零售）在這個環節上處于劣勢，表現為銷售毛利率低于店商，原因主要在于單品采購批量小，采購價格高，特別是那些長尾商品。采購量越大，價格越低，廠家之所以愿意降低價格，因為批量越大它的平均生產成本越低。

2. 分揀配送

在零售業第二個環節分揀的效率比較上，傳統店商仍占得上風。店商的貨品整箱分揀和整箱裝車，運往實體門店。電商則必須打開箱子，根據個人消費者的訂單，靠人工在這個箱子里拿兩個蘋果，那個箱子里選半打雞蛋，塑料袋中揀出一棵白菜，再打包成規格不同的小箱，按照下單客戶所在地點歸集，比如說北京市朝陽區國貿站、北京市西城區西單站等等。

店商不必開箱，分揀線上沒有人，傳送帶快速運行，利用各種傳感器讀取箱子上的條形碼，輸入信息系統，在電腦控制下，機器自動將貨品分撥到每一家門店的車位上。電商則要開箱再打包，傳送帶上的箱盒大小不一，無法自動分揀，依靠手工操作，速度自然慢了許多。

3. 交付

零售的最后一個環節是交付。消費者來到傳統的實體門店，自己提貨回家。電商則節省了門店租金和人員的費用，但它有額外的“最后一公里”成本，快遞小哥從地區配送中心例如北京市國貿站取貨，送到該區內的某位客戶手上。

交付環節誰的成本高？由于缺乏數據，很難給出一般性的結論。電商雖然沒有門店，“最后一公里”的費用不菲，以至于有分析員說：“亞馬遜的（競爭）策略就是最后一公里策略”。意識到這是電商的一大薄弱環節，亞馬遜投資數十億美元，研發配送基礎設施和速遞機器人，京東嘗試投遞無人機。

新技術的成本能否低于快遞員？城市的道路和空間能否容納這么多的小型車輛和飛機？市民能否接受如此密集的智能機器？目前還是未知數。與電商的痛苦形成鮮明對照，店商的最后一公里不花一分錢，消費者自己拎包開車回家。

電商送貨到家，消費者的購物體驗不是更好嗎？體驗是多維度的，就便捷性而言當然是電商好，但物理體驗如菜蔬水產品的新鮮度、衣料質地的手感只有在實體店才能得到，更不要說家俱、電器的使用體驗和場景體驗了。

電商是否可持續的商業模式，保守地講，現在恐怕還無法做出肯定的回答。

錯在盲目模仿

難道《長尾理論》錯了嗎？沒有。錯的是人們膚淺的解讀和急功近利的照搬。作者的論述僅限于一種特殊的商品——數字產品。數字音像產品一旦被生產出來，線上銷售和傳送的邊際成本的確實近似為零，此外再無其他成本，收入就是利潤。數字產品的另一特殊之處是它的體驗也在線上，消費者在試讀、試聽、預覽之后，再決定是否購買。數字產品的長尾理論卻不能推廣到其他行業，對于一般的實物商品，吃穿住行，邊際成本不可能等于零，而且幾乎不可能在線上提供體驗。

對于實物產品而言，長尾理論不成立，而專注頭部的店商倒是有不少成功的案例。沃爾瑪不用再說——雖然市場份額在縮小，僅有4000多品種的美國Costco一直是盈利的，零售業的奇跡7-Eleven連鎖便利店的品種數也不過3000左右。7-Eleven在全球17個國家開了68000多個店，借力密集的布點，公司從當初24小時營業的單一賣點，發展到ATM機、郵寄和線上銷售提貨點的多種經營，成為深入社區的零售前哨，讓那些飽受“最后一公里”折磨的電商看在眼里，心中羨慕不已。

亞馬遜成長為超大市值的互聯網公司，并不意味著“萬物商店”就是零售的未來。借鑒他人的經驗固然必要，照抄照搬可能使公司處于進退兩難的尷尬境地，亞馬遜自己就嘗到過簡單模仿的苦果。

在初涉零售之時，亞馬遜意識到物流管理的重要性，于是從沃爾瑪挖來優秀的人員，設計了“世界上最棒的大規模零售物流管理網絡”，其運營模式類似于沃爾瑪的物流中心。不料支持頭部商品業務十分有效的技術，面對分散的個人訂單卻一籌莫展。經過一番痛苦的掙扎，貝索斯放棄了模仿，組建團隊另起爐灶，從零開始研發符合自身特點的系統。

照搬照抄行不通，根本原因是規模效應和協同效應不可兼得，或者單品批量和品種數量的不可兼得。沃爾瑪是2B的商業模式（業務流程止于類似企業的門店而不是個人消費者），主打頭部商品，自覺不自覺地利用規模效應；亞馬遜2C出身，相對優勢在長尾商品，充分發揮在虛擬空間中的協同效應。

如前所述，電商的協同效應受到實體供應商規模效應的限制，大型綜合性電商如亞馬遜自然會想到平臺化的解決方案,即向供應商開放自己的銷售渠道和物流系統，允許它們在平臺上直接向終端客戶銷售。

到此為止，在零售的性價比維度上，電商并未因為有互聯網而占據明顯的優勢，在第二維度度——體驗的比較上又會是怎樣的呢？

不只是購物體驗

除了快捷性，電商各方面的客戶購物體驗均不如店商。由于沒有線下實體店，消費者只能在網上看看照片，參考他人留下的評論，無法感受衣物的舒適合體、果蔬肉魚的新鮮程度、器具使用的便捷等等。對于這個短板，電商寄希望于未來的科技。

想象一下不久的將來，VR給人們帶來逼真3D的視覺體驗，小朋友們不必上船出海就能看到鯨魚躍出水面。有人正在研究觸覺的數字化，一旦成功，你戴上VR眼鏡和一副特制的手套，在北京的家里就能看到廣東企業制造的沙發，用手感受沙發的彈性和表面材料的光滑柔軟度。如果你有AR眼鏡，還可以看到沙發擺在客廳的什么位置合適，如果太大了，立即在線上更換一個虛擬小號的試試。

即便到了那時，實體店仍是不可替代的。科技只能提供購物體驗，有助于增加線上購買，降低電商頭疼的退貨率，卻無法滿足消費者購物的心理體驗、親情體驗和社會體驗。

電商興起之后，網上購物成了年輕人的一種消費習慣，當他們結婚生子，生活方式也許就會回歸父輩。

三口四口之家周末也訂盒飯嗎？為什么不帶著孩子去購物中心看場電影，吃一餐麥當勞，再逛逛商店呢？

年年在家給孩子過生日未免乏味，到餐廳里吹蠟燭切蛋糕，氣氛更加歡樂，陌生人的圍觀增加了闔家樂融融的幸福感。便利店里偶遇多時不見的鄰居，攀談兩句聊解中年人的寂寞或老年人的孤獨。

人類是群居動物和社會動物，他們既需要私人空間，也需要公共空間，需要和人的接觸，哪怕非親非故，哪怕是氣息、聲音和目光的接觸。零售實體店就提供了這樣的空間，不可能完全被技術營造的虛擬空間所替代。

店商來日方長，它們一方面要積極采用從互聯網到人工智能的新技術，另一方面要更新實體店的體驗。

傳統零售商不必恐懼互聯網，最可怕的競爭對手不是電商，而是自己的習慣思維。努力跟上時代，保持精神活力比技術領先更為重要，畢竟互聯網已不再是高科技，就看企業如何創造性地應用它。

如同很多傳統行業一樣，我國零售業的特點是非常分散。2018年國內最大的零售商是京東，自營銷售額估計為4000億人民幣，占全國市場份額不到2%；而沃爾瑪銷售額折合人民幣3萬5千多億，在美國的市場份額是20%左右。國內中小型零售商技術落后效率低，產品和服務同質化嚴重，受到電商的強烈沖擊，不少零售商在虧損的邊緣掙扎，零售業的重組與整合勢在必行。

零售業重組的目的是提高市場集中度，通過并購或快速的自然增長產生大型零售商，只有大型企業才能有足夠的資源在互聯網、數字化上做大規模投入，利用技術手段，進一步發揮規模經濟效應和協同效應，降低成本，提高商品的性價比。有了數據和云計算能力，零售商可以更為精確地預測消費者需求，根據需求采購商品，提高市場反應速度，供需對路，降低庫存和資金占用，改善經營效率。

重塑零售業，并不是用“互聯網思維”改造線下商店，而是要認識到零售業從本質上講沒有什么網絡屬性，不具備梅特卡夫效應，雙邊市場效應也偏弱，因此要聚焦線下采購、分揀、配送等環節的規模效應，同時努力上線，“+互聯網”而不是“互聯網+”。

上線不是為了變成互聯網公司，而是借助互聯網放大線下的規模效應和協同效應，并推行線下加線上的電商模式，依托眾多的門店做低成本的“最后一公里”配送，通過實體店的服務創新不斷改進客戶體驗。

店商上線，擠壓電商的市場，電商是否應像亞馬遜那樣轉向云計算和云服務？關于這個問題，沒有規律可言，亞馬遜從賣電子書開始走到今天的世界第一大云服務商，并不是創始人貝佐斯的高瞻遠矚，并未經過精密周到的計劃，云計算的產生充滿了偶然，與其說深思熟慮不如說是走一步看一步，無意間摸索到了云。

一個公司的戰略是根據公司的競爭優勢和市場需求制定的，適合亞馬遜彼時的戰略未必適合此時的亞馬遜，適合亞馬遜此時的戰略未必適合此時中國的零售商和互聯網公司。

中國的店商或電商想做云平臺的話，必須解決的一個問題是利益沖突，即當公司的自營零售和平臺上第三方商家的零售發生沖突時怎么辦？比如在春節繁忙期，物流系統優先配送公司自營訂單還是第三方商家的？平臺是否會利用第三方商家的數據為自營服務？

對于大型互聯網公司，一個可選項是與傳統零售商結成戰略同盟，自己專注技術開發和流量導入，將實體店的運營交給合作伙伴而不必越俎代庖，形成線上和線下密切配合的格局，充分發揮各自的優勢。與實體店進行戰略合作的必要性源于零售的邏輯和“互聯網思維”大不相同，隔行如隔山，互聯網界行之有效的策略到線下零售未必行得通，與其自己花錢交學費，不如找尋合作伙伴。

在可以預見的未來，多種零售業態并存的格局不會發生根本的改變，平臺、電商、購物中心、超市、百貨、便利店等商業模式既相互競爭，也相互補充。（編輯：解軼鵬）