管出來的整套制度

　　企業(yè)大了未必就有規(guī)模效應。如果管理不過關，“混合”可能變成“混亂”。對于管控，宋志平認為，關鍵在于解決“二亂”：一是行權亂，不知道該聽誰的，不能令行禁止；二是投資亂，子子孫孫的公司都在投資，母公司職能缺位。

　　為此，中國建材集團在混合后的企業(yè)推行“格子化”管控，包括治理規(guī)范化、職能層級化、業(yè)務平臺化、管理精細化、文化一體化。通過精準管控，將企業(yè)的職能分工、經營模式和發(fā)展方向都固定在相應的格子里，確保了數百家重組企業(yè)行權順暢、經營有序。如同盒子里的巧克力，用塑料打著格子，就不至于黏在一起。

　　此外，五集中（市場營銷集中、采購集中、財務集中、技術集中、投資決策集中）、KPI（關鍵經營指標）、零庫存、輔導員制、對標優(yōu)化、價本利、核心利潤區(qū)、市場競合，一整套管理組合拳確保了混合所有制的順利推進，使企業(yè)逐步發(fā)展為規(guī)范市場化運作的企業(yè)集團。

　　宋志平提出“央企市營”的概念，包含5個核心內容：多元化股份制、規(guī)范的公司制和法人治理結構、職業(yè)經理人制度、內部機制市場化、依照市場規(guī)律開展企業(yè)運營，并進一步提煉出一個廣為流傳的融合公式：央企實力+民企活力=企業(yè)競爭力。

　　對混合所有制的積極探索，不僅讓中國建材集團實現了自身成長，還帶動眾多民營企業(yè)實現了包容性發(fā)展，推動了行業(yè)市場健康化和結構調整，推進各方共生多贏。通過探索上市公司、業(yè)務平臺、工廠的三層混合結構，中國建材集團用220億元國有權益控制了660億元凈資產，進而帶動了超過3600億元總資產，以少量國有資本撬動大量社會資本，擴大了國有資產的控制幅度。

　　“中國建材集團雖然在混合所有制的道路上領先了一步，但今后仍有大量改革要推進。”宋志平說，“集團要爭取成為國有投資公司，更加重視投資決策和資本收益。集團成員企業(yè)繼續(xù)加大混合所有制比重，通過證券市場、產權市場和股權投資等多種市場化方式，吸引民間投資者參與企業(yè)改革改制。同時大力推進員工持股，在管理層進行中長期激勵機制的探索，把勞動要素和資本要素真正結合起來。”