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新進員工在華為如何提高職級:績效考核和技術考試
海外業務需求
官方數據顯示,華為2016年銷售收入預計將達到5200億元(約合757億美元),同比增長32%;但其2016年上半年的營業利潤率為12%,低于去年同期的18%。與此同時,華為消費者業務2016年的利潤僅為20億美元,不僅沒達到25億美元的目標,相比2015年的22億美元利潤也有所縮水。
在這個背景下,華為開始將保持利潤作為2017年工作的主要導向,而清理業務萎縮部門的員工也自然成為題中應有之義。李銘表示,自己確實聽說華為的中國區交付工程維護人員已經清理了幾百人。而這個部門就是網傳的華為34+員工清理主力。
他認為,這和設備維護工作的特點有關。“電信設備的維護要求一直都非常高,朝陽區網絡斷上一個小時,消費者能把投訴電話打爆。設備發現問題,必須立即響應。原來都是將維護人員直接派駐現場,有問題就工作,沒有工作人也離不開,必須閑在那。但隨著技術發展,現在很多問題可以將人力撤回,遠程監測、定位、解決。公司在這一塊的人力成本也就可以壓縮了。”
與此同時,在國際市場勞動力缺乏的情況下如何調配人力的矛盾也越來越突出。“華為很多人力資源措施需要在其業務的大背景下才能理解,如果僅僅把它和其他公司一樣來考慮,就太過簡單了。”李銘說。
與國內其他公司相比,華為的國際化一直走在前列,海外170多個國家都有辦公室。歐美國家的勞動力水平高,加之推行本地化策略,往往對本土人力的需求不高,甚至可以達到十個中國人管理上百個外國人的程度。但在非洲、東南亞等地,國民受教育水平不高,人力市場無法提供足夠的勞動力,所以只能從本土調派人員,中方人員占比非常大。
李銘周圍的同事有些不愿意出國,“故土難離”情結非常嚴重。華為解決的措施是派想賺錢的年輕人出去,到其需要成家的年紀再調回來。為鼓勵大家出去,華為不僅會在有關國家城市的富人區租下員工宿舍,還會給員工高額的“艱苦補助”。
“以往盈利較多的情況下,這種模式沒有問題,但現在整個行業已經成熟,海外市場總的機會在慢慢減少,海外已經不需要大量年輕人,而是需要少量有經驗、有技術的員工。華為希望調整人力,將屯兵模式變為精兵模式,把有經驗的人派到國外,把業務帶起來,把海外的年輕人派回來鍛煉,提升他們的技能,變成精兵,都是可以理解的,而且國內一些崗位也確實有所飽和。”李銘說。
但“精兵”此時一般都在國內有家有業,不愿意去海外,在這種背景下,有些人員經過溝通后,沒辦法繼續工作,只能協議離職。
“官方說沒有裁員,我覺得看你怎么看,我要調配人力,但是你又不服從調配,這種情況你說算不算裁員呢?”李銘說。
張楚總結出被離職員工大都會經歷相同的幾個階段:先看績效是否合格,再看是否愿意常駐海外,協商不成只能離職。當然,即使通過外派、轉崗這種形式讓員工離開,也依然會按照國家法定程序走,給足賠償。“畢竟公司不缺這點錢。”
編輯:梁霄
關鍵詞:員工 提高 職級 績效 考核