鄧慶寧無疑是廣東職業教育的名片，他在《惠州日報》開設了“鄧慶寧談職教”的專欄，一開5年，打開了當地老百姓了解職業教育的“窗口”；職業黃金期，他接手一所瀕臨停辦、僅有200名在校生的“三無（無校園、無校舍、無資金）校，絕地逆襲，成為當地知名的萬人中專校；眾望所歸中，他再次受命執掌一所由三所中專合并的“超級航母”，用了三年時間，打造出國家級中職示范校、成功創辦高職院，迅速實現中高職一體化辦學，再一次揚帆出海。

鄧慶寧

給學校注入戰略管理的“文化基因”

鄧慶寧話不多，但一張口就能聽出他有滿腹的“職教經”。

1995年，鄧慶寧從條件優越的惠州糧食學校校長任上，調入惠州商業學校主持工作。當年，惠州商業學校資源匱乏，辦學條件惡劣，資產幾乎為負。如何打一場漂亮的“翻身仗”，學管理出身的鄧慶寧決定把企業管理理念“移植”到學校。當時，鄧慶寧提出學校發展規劃的四個目標，即三年內辦成規范化學校、四年內辦成省級重點中職和國家級中職、五年內實現集團化辦學、打造國家級示范校。

“如果確定了發展方向，就需要一個像指南針一樣的東西隨時矯正和調整方向，這就是戰略。”當年，鄧慶寧提出“經營學校”的戰略，即要把每一個空間經營好，把每一件事情經營好，把每一個環節經營好，把每一分錢用在刀刃上，把資源的作用發揮到極致。“做任何事情之前，我們都要進行可行性論證、市場調查、投入風險評估等等。這就是戰略管理的過程。”鄧慶寧說，戰略管理的核心精髓是抓好兩端，一端是宏觀導向，而另一端則是精細管理，而精細化恰恰是很多學校必須強化的短板。比如對于新專業的開辦，不僅要精細到把該專業學生定位到哪些崗位和工種、賦予學生哪些價值理念和品德特質，甚至還要做不可行的研究分析。隨著戰略管理的推進和實施，4個目標如期實現，經歷漸進式發展，學校由一個班一個專業拓展到萬人規模，穿越了死亡之谷，也就是企業界俗稱的“達爾文之海”。

2000年前后，鄧慶寧所在的惠州商業學校面臨的外部競爭越來越激烈，民辦教育異軍突起，各個公辦學校急速擴張，不斷擴大辦學規模。如何在競爭中突圍，鄧慶寧開始積極謀劃學校的“藍海”，尋找和開發新的市場空間。當時，鄧慶寧帶領學校與縣區的農村中學結對子，把農村中學納入其教育集團，很快，加盟校從兩所發展到100多所，生源有了足夠的保障。“到現在來看，這片‘海域’依然是‘蔚藍’的。當然這個效果只是辦學的低位目標，發展現代職業教育，必須從義務教育階段抓起，讓中小學生具有勞動意識、職業意識和技能觀念。這也是我們把農村中學納入職教集團的高位目標。”鄧慶寧說。

鄧慶寧注意到，在產品市場上，一些細小的、個性化的產品反而能在大群體中產生足夠大的關注度和消費量，這就是所謂的“長尾戰略”。“比如廣告美術、室內設計，只要招到一個班的規模，就形成了長尾。”

發揮市場在職業教育資源配置中的決定性作用，職業學校面向市場辦學是必由之路，直到今天，這種戰略意識已經成為全校師生的思維方式和習慣，甚至是文化基因。

打造升級版的職業院校

2011年，惠州市委市政府將鄧慶寧所在惠州商業學校和惠州外貿學校、惠州旅游學校三所市直公辦中專學校整合，組建了惠州商貿旅游高級職業技術學校，由他出任該校校長、黨委書記。

“我們面臨的組織形態發生了變化，面對的現實任務發生了變化，如今不是要建設一所擴展版的學校，而是要建設一所‘升級版’的職業院校。”學校組建初期，鄧慶寧在教師大會上如此動員。

三個學校整合，很多事情千頭萬緒，鄧慶寧最先進行的是制度建設。當年，鄧慶寧著手做了兩件事情，第一件事是將領導層、管理層、操作層整合到一個流程上實現扁平化管理，原來要逐級請示、逐級下達指示、逐級匯報，現在基本實現了不同層級坐在一個平面上來決策和操作。“這樣就省去很多時間，跨越很多空間。”第二件事就是組建各種專門委員會，將學校的行政權力讓渡給廣大教職工，從而確保決策的民主化、公開化、透明化。

此外，鄧慶寧尤其重視流程打造，在他看來，大到招生、小到實訓設備的管理都要有制度規范，有多少項制度就有多少個流程來支撐。早在2007年，他就提出流程再造的組織變革，系統打造出20個工作流程，如安全保衛流程、人事服務流程、實習就業流程等等。“流程依賴于制度，先有制度后有流程。如果流程清晰，每個員工就知道自己的工作定位是什么，能產生什么作用。如此才能實現學校的精細化管理。”在這樣的思路指導下，三個校區步調很快統一起來了。

2014年，經廣東省政府批準、教育部備案，由鄧慶寧團隊具體承擔創建任務的惠州城市職業學院成立，惠州商貿旅游高級職業技術學校與惠州城市職業學院是“兩塊牌子、一套班子”，實行中高職一體化辦學。

從中職到高職，并非簡單的專業復制和移植。

鄧慶寧發現，近年來，以手機為代表的移動智能終端產業規模保持持續快速增長。作為全國乃至全球重要的手機生產基地和產業集聚區，有關數據顯示，2014年，惠州手機產量為2.63億臺，約占全國產量1/6、全球產量1/8，也就是說，全世界每8臺手機中，就有一臺是在惠州生產，惠州是名副其實的“手機之都”。

“傳統產業萎縮，一些新興產業開始興起，職業學校的專業也要隨之匹配。”在鄧慶寧的帶領下，學院開始主動適應惠州電子產業升級和發展汽車產業等需要，推動專業建設轉型，將若干個技術領域相近或專業課程基礎相似的專業，優化組合成為專業集群。鄧慶寧介紹，該學院正在努力打造以智能制造為核心的工科專業群，以“互聯網+”為核心的商科專業群，以民生福祉為核心的公共服務專業群，并與廣東工業大學、澳大利亞維多利亞大學、新西蘭商學院等國內外高校共同創建技術研發平臺和創新創業基地。

“職業院校是與經濟和產業最具親和力的學校，應該跟企業一樣對產業氣候的變化具有高度敏感性。”鄧慶寧說。

校長要有自己的教育哲學

對于校長的定位，鄧慶寧有自己的認識：“作為校長，要形成自己的教育哲學思想，構建學校的價值觀、認識論、方法論，構建自己的辦學理念、辦學模式和育人形式，我認為教育哲學的核心應該是一所學校的教育價值觀追求。”在他看來，評價一個校長是否有好的辦學思想，標準之一就是是否摒棄功利化的辦學思想，把辦學目標落實到師生身上。1995年，鄧慶寧接手惠州商校時，還兼任著惠州商業局副局長的職務，當時商業局專門給他安排了辦公室。鄧慶寧婉言謝絕：“我的本職工作還是校長，我就不參與局里的其他分工了，專注校長這個角色。”

在鄧慶寧看來，所謂教育哲學無外乎考慮兩件事，一個是培養什么人，一個是怎樣培養人。培養什么人，就要構建具有校本特色的文化和精神，用“秘密武器”打造具有學校文化特色和精神特質的學生，實現學生的全面發展和自由成長，這是教育之道，也是學校教師的“匠心”所在。鄧慶寧認為，人文精神和職業精神，為職業教育之左右兩翼，而讓學生具備良好的人文素養，則是重中之重。為此，他制定了“十德”標準：穿衣有“衣德”、用餐有“食德”、走路有“行德”、上網有“網德”等等，力求以活動為載體將“十德”貫穿于教學和生活的每個細節。同時他還提出“四維”教師的標準，就是要求教師要具備講師、技師、職業指導師和心理咨詢師資格。

擔任職業院校校長28年的經歷，賦予鄧慶寧敏銳的超前思維和整合能力。2004年開始，他就提出了扁平化、跨邊界管理的組織理念；2005年，在全國中職學校中首創的系部制改革取得成功；2007年，他又提出流程再造的組織變革、教學和管理過程診斷，開始推進學校現代管理制度的建設。

一個校長成就一所學校，尤其是職業院校，很大程度上要憑校長的人格魅力和膽略才智贏得上級和社會支持，積聚各方資源，化土成金。30多年的職教生涯，讓鄧慶寧對職業校長的角色和定位有更深切的感悟，在他看來，校長有四大基本職能，一是構建學校的頂層設計和價值體系，二是對師生持續的人文關懷，三是對學校運營的控制和維護，四是有效拓展投入學校的資源以及公共關系。

鄧慶寧說，構建屬于自己的教育哲學，需要一種文化自覺。“就是你要自然地把這個作為重要的事情來做，成為你自然而然的選擇，而不是迫于某種壓力或某種現實需要才做，教育自覺和政治自覺最終都要通過文化自覺來實現，這是我最大的感受。”